11月下旬，上海家化（600315.SH）董事长葛文耀在微博上公开炮轰，声称自己面对“平安的无理和压力”，上海家化与平安信托的矛盾浮出水面。
据本报记者调查，这桩看似美满的姻缘仅仅持续一年即告触礁，起因是平安信托否决了葛文耀希望收购或参股某手表企业的计划，激化于平安信托计划出售上海家化母公司家化集团的资产，背后是双方的文化不一样。
据记者了解，平安信托与其投资企业的纠纷，并不仅仅限于上海家化。
此外，它至少与两家被投资企业之间分歧颇深：一家企业痛陈平安信托的决策流程过于繁复，因而实质上干涉到企业的正常运转；另一家企业则因为平安否决了其扩张计划，而基本上与平安信托分道扬镳。
这些指责背后，可以折射出平安信托背后的文化：安全第一。
一位前平安信托员工指出，平安信托， 是平安集团混业经营的产物，它名义上由银监会监管，但实际上它还是保险公司的“DNA”：极其保守，安全第一，并因为近乎苛刻的“安全措施”，而难以做好需要承担高风险、迅速变化的PE、VC业务。
目前，一些保险机构或在接洽一些PE、VC基金，将来会成为LP；一些保险机构则开始招兵买马打算自己直接做GP。
其他险资系PE是否也有平安信托同样的特点？这是否是他们与其他PE的特质区别所在？
过分繁琐的决策流程？
“心平气和地说，平安作为股东，很愿意做投后服务，这点要肯定。他们很愿意给企业帮忙，是不是帮得上另说。但他们的后台部门、法律部门，非常官僚非常可恨。”
徐向东（化名），为平安信托旗下平安创新资本投资的一家企业A公司的创始人之一，他对平安的决策流程深恶痛绝。
“他们的法律部无所不能，无所不管。任何事要报投后管理部门，要法律部签字，这最少要三天。什么破事，哪怕是开会议程、开会通知都要签字。我们企业的正常往来，他们（指平安信托法律部）都要签字。结果就是，我们这么大个公司，只要他们法律部不同意，我们就什么事做不了。”
“为这事，我已经跟平安信托的高管提出抗议了。如果让我重新选择，我绝对不选择平安作为股东。他们的官僚，耽误了我们很多的事情。他们的后台部门干预太多，给企业太多的困扰。其他的投资机构都没这种情况，我们其他股东也不比他们小。”
徐向东觉得，A公司召开董事会通知、董事会讨论议案，也要平安信托法律部签字，这一点平安信托干涉太多，影响到了公司的正常运作。
一家知名律所高级合伙人分析：“董事会议案的确定，这个是公司章程决定。一般来说，召集董事会、主持会议，是董事长的权力；董事长和董事都有权提出议案。PE机构派出董事要提议案，他拿不准，要在PE机构内部讨论，这没问题；但其他董事提的议案，必须经过你投资机构的同意，你不同意，公司就不讨论，这怎么可能？”
这样的流程，是由平安集团整个架构决定的。记者采访了多位平安信托前员工与现员工，获知了平安信托的投资和投后管理流程：
除了平安财智是平安证券的子公司外，平安集团其他直投业务都在平安信托旗下。
平安创新资本是平安信托的全资子公司，它要投资一个企业，首先要过平安信托的投委会、法律部等部门；通过后还要有平安集团的法律部、风控部等部门审批。这是平安集团的业务流程，并不限于投资业务，但投资业务涉及现金流出，往往会审得更严格。
当平安创新资本投资以后，涉及投后服务的决策，比如A公司有董事会决议，需要平安创新资本签字时，这一流程会较投资时简单，主要停留在平安信托的层面，但有一点精神不变：一切都要平安信托的法律部签字。哪怕是平安信托的员工公开发言，也必须由其法律部审过才可以。
平安信托内部，分为前台、中台、后台，相对应的分别是投前、投中和投后：投前团队负责寻找项目，找到项目后和拟投资企业进行条款谈判、尽职调查；投中团队独立于投前团队再做尽职调查，也相当于是审核前台的尽调结果；投后团队则负责投后管理。
从薪水构成来看，投前团队的底薪不高，收入的重要来源是年终奖和平安信托承诺项目退出后的奖金；中台的薪水以固定收入为主，奖金所占比重较小。
一位平安信托前员工指出：“投前、投中、投后都是不同的人。这样原本是为了避免道德风险，但投前的人原本对投资企业最了解，但投资后必须交给投后部门的人去管理，后者不了解投资企业的情况，就容易与企业发生摩擦。包括平安信托、平安集团总部的层层审批，都是为了尽可能的避免风险。但多个部门都审，反而造成责任的分散，所有流程都只是走个过场。”
B公司是平安信托投资的另一家公司，几年前，平安信托出资几千万投资了B公司，成为公司的前几大股东之一。
随后，B公司有一项重大的扩张计划，这一计划将有助于B公司扩张到更多省份，但也有一定风险：如果计划推行得不顺利，则有可能拖累当期利润。
当时，B公司的实际控制人一心想扩张，其他股东，包括其他机构股东也同意这一计划，平安信托则极力反对。
最终，B公司管理层和平安信托双头进行各自计划：B公司推行并购计划，平安信托则试图转让手中股权，最终，平安信托转让了B公司的大部分股权，当初投资的金额悉数收回，还保留了极少数的B公司股权。这距当初平安投资B公司，也就过去一年。
这个故事的前半部分，几乎是平安信托PK葛文耀的预演。所不同的是，平安信托在B公司只是小股东，所以B公司创始人可以继续推行计划；而葛文耀试图由家化集团出面收购或参股某手表企业，家化集团是平安信托的全资子公司，平安信托可以直接叫停。
接近B公司高管的人士分析：“平安当初也是想以最快的速度把钱收回去，最好是以最快速度上市，尽快收回。扩张计划实行有很多变数，平安有抵触也正常。后来B公司发展得很好，这证明当初管理层的判断是对的。”他指出，除了此事，B公司对平安信托并无其他意见，平安信托很重视投后管理。
前述平安信托前员工分析，平安信托在做投资时，非常看重本金的安全，比如，2008年，平安集团以9.6亿元全资收购许继集团，当时许继集团持有约四成中原证券的股权，这部分股权值40亿元，平安信托的钱非常安全；平安信托想出售部分家化集团的资产，逻辑也是“先回一部分本”。
B公司：因扩张计划与平安各奔东西
他指出，平安信托的“安全措施”远不止此，比如在跟企业对赌时，要对赌三年业绩，三年中有一年不符合，都要调整股权；再比如，以前平安信托甚至会要求企业在平安集团旗下的银行开户，“这样可以监控企业的资金往来，平安信托的投资就没有风险了。”
他认为，这些“安全措施”看似保障了平安信托本金的安全，却带来另一个负面效应：那些有很多选择的好企业，不愿意接受平安的条款，就可能会拒绝平安信托的投资。
良性案例：云南白药
记者就上述纠纷联系平安信托公关部，公关部人士表示，最近平安信托，尤其是平安信托投后管理部门的人，忙于举办“中国平安第五届私募股权投资（PE）年会”，实在没空回应上述问题。
这一年会于11月30日在昆明举行，平安集团投资的76家企业负责人及高管出席了年会。这一年会由云南白药（000538.SZ）协办。
一直以来，云南白药被平安信托视为合作愉快的典型代表。这次年会上，云南白药董事长王明辉亦力挺平安：“平安以‘务实，创新’的实际举动为白药发展服务，尊重白药的历史、文化和价值取向，成为白药成长的重要伙伴。”
平安信托董事长童恺在年会上介绍：“2012年以来，平安信托协助16家企业从搭建全面预算管理架构开始向精细化管理转型，平安信托的专业团队深入企业，与企业管理团队进行了超过50次的专业讨论会和行业论坛，邀请企业高管150人次参加具有针对性的专题培训。经过共同的努力，16家企业2012年净利润均明显提升，部分企业的增长超过50%。此外，平安还联手麦肯锡，向25名企业家提供领导力提升训练课程。”
熟悉平安信托的人士指出，平安信托不回应还有其他原因：他们认为，投资一个企业，涉及到双方的磨合，有一定摩擦很正常，他们也与多家投资企业合作得非常愉快；他们觉得如果投资企业对他们有意见，他们会私下与投资企业沟通，而不是在媒体上互相抱怨——这样有可能让双方的关系更为恶化。